企業価値(株式時価総額)向上の最大化に向けた経営戦略(再)

自社の企業価値がどこにあるか?-企業価値の在り処


インキュベクス 上村です。

私が思う我が社の強みとは、何と言っても我が社自身が企業価値経営を実践している会社にほかならないことだ。
まー、手前味噌ではあるが、とんでもなく成功した事例と言えるだろう。

その成功した会社が行う各種支援の最大の強みは、あくまでも、企業価値(株式時価総額)向上を念頭に置いたものであるところだ。
その先にあるのは、公開でもいいし、バイアウトでもいい。
現組織の一部を切り出して価値の最大化を行う、いわゆるカーブアウトでもいい。

将来の利益、継続的な利益、そして計画的な利益。
これを、経営者の気合いと根性ではなく、組織として計画に落とし込み、実現に至るまでの過程を的確にReportする。そして、
「この会社なら、投資しても大丈夫だろう」
「この会社なら、自社と融合して大きな価値を創造するだろう」
【自分以外の投資家や経営者がそう思えること=企業価値】

そう考えている。

「企業価値経営」と「通常経営」の違いとは?


来月の収入から支出を差し引いた結果として手残りはいくらか?
まっとうなビジネスである以上、この基本的な公式から外れるものではない。

「通常の経営」と「企業価値経営」の最大の違いは、将来への考え方の精度だと思う。
それは、組織を「仕組み」として捉え、その仕組みに、どの程度の精度を求めるかの違いである、と言える。
・・・「紙飛行機」と「旅客機」くらいの違いかもしれない。

デザインされた事業計画はもちろんのこと、推進するための人員配置はCOO、CFO、CIOと言った、何だかわかるような、わからないような専門職の配置も意味する。

CEOはもう少し優雅な商売であると信じたい、、、、
そのためには、部門別組織にして、権限委譲だ。

どうすれば人が動くのか?の応えは単純だった


事業部門責任者を配置して、事業部制に移行しても、組織図を書き換えただけで満足してはいないだろうか?
推進のためのルール、仕組みがなければ現場は全く動かないだろう。100人程度の会社で人を動かすのに苦労している傍らで、何千人何万人という人が整然と機能している組織もある。いわゆる上場企業がそれだ。

では、上場企業のCEOたちは人知を超えた能力を持っているのか?

同じ人間であると信じたい、、、

中小企業の経営者である私が、世の上場企業の経営者を敵に回すつもりはない。
けれど、でも、実は、ここだけの話、答えは「仕組み」だ。
「内部統制」「コーポレートガバナンスコード」「社外役員」「会計監査」「タイムリーディスクロージャー」なんだか、難解な言葉であるが、その根本は「ルール」であり「規則」だ。ルールが明示されていること。これは、楽だ、楽勝だ。(笑)

ルールの作り方が書いてある。その通りに作る。そして、守るための新規ビジネスを立ち上げ、収益化していくことに比べたら、どうってことはない。

その仕組みの存在や効果を「知っているか知らないか」
ただそれだけ。1000名の経営者のうち、1名も知らないだろうと思う。

企業価値を決定するのは?


そんなこんなで、我が社は、上場基準で社内の仕組みを構築している。
私達のやり方は、普通とは違うと言われるが、そんな狙いがある。

企業価値の決定要因には様々なファクターある。
「純資産」「マルチプ」「DCF指標」てんこ盛りだ。
「ROE」「PER」「PBR」、各種利益率、労働生産性、各種回転率、etc.
経理屋や財務屋連中の言語だけど、ここは正確に理解しておきたい。

キャッシュフロー計算書を正確に読み取れる中小企業の経営者はどのくらいいるんだろう?

経営者は「会計」「財務」の知識を得て、担当者と徹底して共有しよう。
彼らは、驚くほど組織を冷静にみている。
・・「税理士に任せています」では話にならないわけだ。

F/S(ファイナンシャルステートメント)、いわゆる決算書。
月に一度の月次報告会で「なんだかわかんないけど、まぁ、今月は黒字みたいなので、いいか、、、、」
そんなことを思いつつ、わかった様な顔をしてうなずいてはいないだろうか?

企業価値を決定付ける経営者の行動とは?

経営者は方針を出し、ルールに基づいて、事業部門方針や個人別目標が整備されるのを見守る。
それらが、適切な業務ルールと人事考課により、着実に運営されているのを見守る。

事業計画に沿った事業成長になっているか否かのReportを受け、少しでもズレが出ているようなら、どう対処するかを判断し、オーダーする。そして、見守る。

企業の成長に合わせて、キャリアパスを整備し、報酬制度やストックオプション制度も整備することで、自社従業員の人生設計を確実に豊かなものにする。

そして、仕組みが出来上がると、経営者は暇になる。

そして、密かに、こんな事を考える。

次のネタは何にするかな、、、、、


看護師の独立、こんな方法もある!

ケアーズグループ代表
上村 隆幸(かみむら たかゆき)

1965年神奈川県生まれ。1998年、起業コンサルタント業を開始し、以来3000社を超える起業支援を手がける。日本の医療が在宅へと大きく変化することに従い、「子供からお年寄りまで」すべての生活者が安心と幸福を実感できる地域社会づくりの必要性から、「訪問看護ステーション開業運営支援」を開始。その支援先は民間企業から介護事業者まで全国700社以上に広がる。また「介護の王国」では食費を含めた¥95.000を関東圏で実現する。

1965年神奈川県生まれ
国際医療福祉大学大学院 医療福祉学研究科 保健医療学 博士課程在籍
産業技術大学院大学 修士 Technology in Innovation for design and Engineering
新極真空手 木元道場 初段

学会
日本医療マネージメント学会
国際プロジェクト・プログラムマネージメント学会(国際P2M)
日本自律支援介護・パワーリハ学会

所属団体
日本医療ジャーナリスト協会会員

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